죽은 뒤에 우승한 챔피언
F1 그랑프리의 기구한 죽음들

짜릿하고 아찔한 자동차 경주. 그중에서도 대표적인 경기가 포뮬러 원 그랑프리(F1)이다. 세상에서 가장 빠른 자동차, 땅 위에서 가장 빠른 사람을 가리는 이 경기에는 연간 200만명이 넘는 관객이 몰린다. 월드컵, 올림픽과 함께 세계 3대 스포츠 이벤트로 불리기도 한다.
하지만 F1 경주의 짜릿함 이면에는 가슴아픈 역사가 있다. 수많은 사망 사고들이 그것이다. 그중에는 사실로 믿기 힘들 정도로 기구한 사고도 여럿 있다.

목이 잘린 참사

오스트리아 드라이버 헬무스 쾨닉(Helmuth Koinigg)은 1974년 미국 그랑프리에서 서티스(Surtees)팀 경주차를 몰다가 브레이크 파손으로 가드레일을 들이받았다. 이 가드레일이 찢어지며 흉기로 돌변해 그의 목을 잘랐다.

죽은 뒤 챔피언 결정
1970년 로터스(Lotus)팀의 간판 주자 요헨 린트(Jochen Rindt, 오스트리아)는 이탈리아 그랑프리에 출전하면서 부인에게 챔피언이 되면 바로 은퇴하겠다고 약속했다. 그런데 예선전에서 서스펜션이 부러지면서 경주차가 구조물을 들이받는 사고가 났고, 린트는 안전벨트가 몸을 압박하여 사망하고 말았다.
비록 죽긴 했어도 린트는 앞선 9차례의 경기에서 5승을 거두며 높은 득점을 쌓아 그 해의 챔피언이 되었다. 린트의 사망 이전 점수를 뛰어넘는 드라이버가 없어 모터스포츠 역사상 전무후무한 ‘사후 챔피언’이 탄생한 것이다. 부인과의 은퇴 약속은 기구하게도 ‘죽음’으로 지켜졌다.

나는 새와 부딪혀 사망
1960년 벨기에 그랑프리에 참가한 알렌 스테이시(Alen Stacey, 영국)는 날아오는 새와 부딪쳐 사망했다. 헬멧 제조 기술이 현재처럼 발달되어 있지 않았기 때문인지, 빠른 속도로 달리는 드라이버의 안면으로 뛰어든 새는 엄청난 충격을 주었다.

달리다
소화기에 머리 맞아 사망
영국 드라이버 톰 프라이스(Tom Pryce)는 1977년 카얄라미(Kyalami)에서 열린 남아프리카 그랑프리에서 반대편에 있던 경주차를 구조하기 위해 트랙을 가로질러 가던 오피셜 요원을 들이받아 사망하게 했다. 그리고 자신도 따라서 세상을 떴다. 오피셜이 들고 있던 소화기에 머리를 맞았기 때문이다.

사고 뒤 후송되어 의료 사고로 사망
스웨덴 레이서 로니 피터슨(Ronnie Peterson)은 1978년 이탈리아 그랑프리에서 로터스 경주차를 몰다가 사고로 두 다리가 부러졌다. 죽음에 이를 정도의 충격은 아니었지만 병원으로 옮겨 치료를 받다가 의료사고로 사망했다. 


현재 F1그랑프리가 열리는 경기장에는 반드시 메디컬 센터가 갖춰져 있다. 행사 당일에는 2대 이상의 구급차는 물론 소방차, 구조 헬리콥터 등이 배치되고 일반외과의, 정형외과의, 마취의, 화상전문의는 물론 뇌신경전문의까지 대기하여 ‘움직이는 응급실’을 차린다. 많은 비극적인 사고를 교훈삼아, 국제자동차연맹과 각 개발사에서는 경주의 안전도를 높이려는 노력을 거듭했다. F1의 안전 규정과 개발 제한은 끊임없이 강화되고 있으며, 방호벽과 차체의 충격 흡수 능력, 레이서의 방염복 제조 기술 등 모든 부문에서 발전이 이루어지고 있다. 

1994년 레이싱 스타 아일톤 세나(Ayrton senna)의 죽음을 마지막으로, 현재까지 F1에서는 사망 사고가 나지 않고 있다.


<이 기사는 아래 책을 출처로 하여 뉴스인북 편집단에서 작성하였습니다.>
 
카레이싱 이야기

강재형|김재호

기쁜하늘 2005.10.22

이진의 기자 (lifeinbook@gmail.com)





올해도 작심삼일? 명품계획이 실천을 만든다
작심3일 대신 ‘작심후3일’!  
 

작심삼일이란 말을 모르는 사람은 없을 것이다. 우리는 살면서 수많은 결심을 하지만, 그 결심은 대개 오래 가지 못한다. 스스로를 을러대도 보고 달래도 보지만 소용이 없다. 멀쩡했던 애초의 결심은 3일을 채우지 못한다. 이런 일이 반복되면, 어느새 결심이 무너지는 데 익숙해져서 더는 실패에 충격조차 받지 않는다. 왜 매번 이런 일이 일어날까? 어째서 한번 먹은 마음이 오래 가질 못할까?
 

작심삼일의 정체는 ‘무계획’

전략기획자 김일희 씨에 따르면 답은 놀랍게 간단하다. 마음 먹은 것이 오래 가지 못하는 것은, 마음 먹는 것 밖에 하지 않기 때문이다. 무계획 상태로 그저 ‘잘 해보자’는 생각만 하기 때문에, 먹은 마음이 실행력으로 이어지지 않는 것이다. 흔히 실패는 의지 부족, 실행력 부족 때문이라고 생각하지만, 사실은 실행력이 아니라 계획력이 없었던 탓이다.
 

작심하고 3일이 아니라 ‘작심후3일’이 중요하다.

허술한 작심에서 비롯된 작심삼일을 끝내는 묘약이 있다. 바로 ‘작심후3일’전략이다. 정확히 말해, ‘작심 후 3일 동안 계획하기’다. 우리에겐 ‘작심’이 아니라 ‘작심 이후’가 필요하다. 작심을 구체화하는 과정(3일이면 충분하다)을 가져야 한다는 이야기다. 성공과 실패는 작심후3일 동안 당신이 얼마나 충실한 계획을 짜는지에 달렸다.
 

자신을 관찰하라

중요한 것은 3일 동안 자신을 면밀히 관찰해보고, 그 결과를 자세히 기록해야 한다는 점이다. 그래야 계획의 내용이 충실해진다. 자신에 대한 기본 데이터가 있어야 현실적인 계획을 짤 수 있다. 아침부터 저녁까지 눈코 뜰 새 없이 바쁜 회사원에게 주 5회 영어 학원 다니기는 비현실적인 계획이다. 하지만 전철 출퇴근 시간이 왕복 2시간이라면, 매일 전철에서 영어 소설 읽기라는 계획을 세울 수 있다.
 

목표다운 목표를 세워라

단순히 열심히 하자는 것은 목표가 아니다. 얼마나 해야 열심히 한 것인지 알 수 없으니 이런 목표는 지킬 수도 없다. 김일희 씨가 이야기하는 목표다운 목표의 조건은 다음과 같다.
1. 구체적일 것.
2. 측정 가능할 것.
3. 행동 지향적일 것.
4. 시간 개념을 둘 것.
5. 현실적일 것.
예를 들어 막연히 ‘다이어트를 한다’ 가 아니라, 측정 가능한 숫자로 몇 kg를 감량할 것인지, 구체적으로 어떤 행동(식단, 운동 방법과 횟수)으로 감량할 것인지, 이 목표를 몇 개월 동안 실행할 것인지를 다 포함하여 목표를 세워야 한다. 덧붙여 이 계획이 현실적이어야 비로소 실천이 가능해진다. 

계획에도 품질이 있다.

어떤 목표에든 장애물이 있다. 이 장애물을 뛰어넘을 방법을 미리 준비하는 것이 바로 계획의 힘이다. 실패한 목표가 있다면, 자신의 계획이 어땠는지부터 돌아볼 일이다.

작심삼일은 의지력 부족을 가리키는 말이 아니다. 단지 무계획을 가리키는 말일 뿐이다. 작심삼일을 벗어날 수 없는 숙명처럼 여기고 있다면, 작심후3일 동안 한번 철저하게 계획 인간이 되어보는 것이 어떨까.
 

계획을 수립하는 것은 성공과 실패의 분기점이다. 왜냐하면 계획을 할 때 생각을 확실하게 하게 되고 확실한 생각은 행동에 채찍질을 하기 때문이다. 미국의 대부호 폴 마이어는 이런 말을 했다. "명확한 계획은 명확한 결과를 낳는다. 그러나 불명확한 계획이 불명확한 결과를 낳는 것은 아니다. 불명확한 계획은 아무런 결과도 낳지 못한다."


<이 기사는 아래 책을 출처로 하여 뉴스인북 편집단에서 작성하였습니다.>

작심후 3일

김일희

다우 2007.12.15

이진의 기자 (lifeinbook@gmail.com)





위기는 필연, 그러나 방법은 있다
미국의 포춘지는 매해 세계 500대 기업을 선정하여 발표하지만, 채 5년도 지나지 않아 이중 3분의 1이 리스트에서 빠져나간다고 한다. 메이지 유신 이후 일본 100대 기업에 올랐던 회사들의 평균 수명은 30년 정도에 불과하다. 시장에 영원한 승자는 없고, 경제 상황은 항상 급변한다. 만년 일등기업, 위기 없는 기업은 있을 수 없다. 위기에서 무너지는 기업과 위기를 겪고도 살아남는 기업이 있을 뿐이다. 

위기의 삼성토탈을 구한 TPM의 힘
삼성토탈은 현재 세계 수준의 기술을 보유한 우량 기업이지만, IMF 당시만 해도 빅딜 대상 1순위 어려운 처지였다. 회사 전체가 경영혁신에 나섰지만 막막한 상황이었다. 이 때 구체적 실천수단으로 역할한 것이 TPM이었다.

TPM은 Total Productive maintenance, 전사(全社)적 생산보전을 뜻한다. 사원 전원이 주도적으로 현장에서의 설비고장, 재해, 제품불량과 같은 생산성 저해 요인을 제거하고 구성원과 설비의 체질을 혁신하기 위한 조직활동이다. 1920년대 미국에서 처음 시작됐을 때만 해도, TPM은 전문 유지관리요원들에 의한 설비보전 활동이었다. 하지만 이것이 일본으로 건너가면서 현장에서 근무하는 모든 직원들이 참여하는 종합적인 설비 관리 운동으로 확대된 것이다. 
 

TPM, 현장 직원이 스스로 모색하는 생산성제고
처음 삼성토탈에서 TPM을 도입했을 때는 현장 직원들의 반발이 컸다.
“멀쩡한 볼트, 너트를 모두 풀어내 녹을 닦으라고 하는데 이것이 과연 안정운전에 도움이 되겠나 싶은 생각이 들기도 했죠.”
처음 TPM에 참여했던 직원들 대부분의 생각이었다. 쓸데없는 일에 시간을 낭비하고 업무만 가중시킨다고 기름으로 찌든 콘크리트 바닥을 닦으면서 짜증을 내는 직원도 많았다. 간부들이 솔선수범해 보고, 해외 벤치마킹을 위해 수 백의 직원을 연수 보냈지만 상황은 지지부진했다. 하지만 시간이 흐르자 점차 성과가 나타나기 시작했다.  

TPM을 시도하기 전, 공장의 폐수처리장은 엄청난 소음과 냄새를 발생시키는 최악의 환경이었다. 결국 직원 한 명이 난청 판정을 받기에 이르렀다. 문제가 제기되었지만, 직원들 중에 폐수처리에 대한 전문지식을 가진 사람은 아무도 없었다. 어디 물어 볼 곳도 없었다. 방법은 스스로 공부해서 알아내는 것뿐이었다.
직원들은 TPM의 기본 철학에 따라 스스로 해결책 모색에 나섰다. 필요한 책을 뒤지고 외부 폐수처리장을 직접 쫓아다니며 지식을 습득하고 개선 방안을 강구했다. 이 같은 직원들 스스로의 노력으로 결국 폐수처리장의 소음과 냄새가 사라지게 되었다. 이 결과에 가장 기뻐하고 감탄한 것은 그 작업에 참여한 직원들 스스로였다. 

그 이후로 직원들의 TPM에 대한 시각은 크게 달라졌다. 각자의 노력을 통해 설비들이 새로워지고 고질적인 문제점이 해결되어가는 과정을 지켜보면서 직원들의 보람과 만족감이 커지기 시작한 것이다. 문제를 일으키지 않고 적당히 근무하고 월급만 받으면 다라고 생각했던 직원들의 생각이 달라지기 시작했다. TPM이 결국 회사와 나를 함께 위하는 것이라는 중요한 원칙도 깨달았다.
TPM의 효과는 기대 이상이었다. 단순 운전만 담당하던 직원들이 점검과 정비 능력까지 갖추게 되면서 설비에 대한 이해가 깊어져 작업의 능률도 함께 올라갔다. 개개인의 능력이 향상되었을 뿐 아니라, 문제 해결을 위해 머리를 맞대고 고민하는 과정에서 직원들 사이의 단합도 강해졌다. 맡은 작업뿐 아니라 공정 전체, 나아가 회사 운영에 대해서까지 참여의식과 책임감이 늘어나, 식사비 절감을 위해 잔반 남기지 않기 운동까지 전개될 정도였다. 

위기 상황이라서 비로소 가능했던 혁신의 역설
현재 삼성토탈의 공장 운전능력은 세계 최고 수준이다. 자금난에 허덕이던 삼성종합화학에게 세계적 화학기업인 토탈이 합작 사업을 제의해온 것도 삼성이 보유한 뛰어난 공장뿐만 아니라 그 공장을 운영하는 세계 최고 수준의 직원들 때문이었다고 할 수 있다. 하지만 그 직원들은 특별하게 선발한 사람들이 아니다. IMF 당시 부실기업 소리를 듣던 삼성종합화학의 직원들이 혁신하고 변화하여 능력을 이끌어낸 것이다.
이런 놀라운 변화가 가능했던 것은, 아이러니하게도 빅딜 대상으로 거론될 만큼 악화되었던 회사 상황 덕택이었다. 당장이라도 직장이 없어질지 모른다는 위기감이 경영진과 직원들에게 TPM이라는 커다란 변화와 새로운 책임을 받아들이게 한 것이다.  

“강한 자가 살아남는 것이 아니라 살아남는 자가 강한 자다.” 라는 말이 있다. 위기는 누구에게나 찾아온다. 하지만 존망의 위기에서 살아남은 기업에는 그만큼 강하고 성공적인 기업문화가 배양된다. 부실기업 1순위에서 세계적 화학기업으로 뛰어오른 삼성토탈의 발자취에서 그 견본을 찾아보는 것도 흥미로운 일이 될 것이다.


<이 기사는 아래 책을 원출처로 뉴스인북 편집단이 작성하였습니다.>  
 

살아남는 자가 강하다

삼정KPMG|정택진|송병무|윤권현

글로연 2010.05.06

이진의 기자 (lifeinbook@gmail.com)